Os serviços farmacêuticos têm por objetivos melhorar a saúde da população e gerar resultados para a empresa, criando valor para todos os envolvidos, incluindo acionistas, farmacêuticos, funcionários e, principalmente, clientes e pacientes. Elencamos a seguir boas práticas de gestão, observadas no Brasil e no exterior, que tem mostrado os melhores resultados no alcance desses objetivos:

Visão organizacional.

Os serviços farmacêuticos exigem construir uma nova visão organizacional, que leva a empresa para além do negócio “varejo”, entrando também no negócio “saúde”. Esta nova visão precisa se iniciar pela alta liderança, pelos diretores, estendendo-se a supervisão, gerência, farmacêuticos e, finalmente, equipes de lojas. Os diretores precisam se apropriar de conhecimentos do mercado brasileiro de saúde. Se a prestação de serviços não é vista como parte do “core business” da empresa, então tem grande chance de falhar.

Unidade de negócios.

Os serviços farmacêuticos devem ser gerenciados como uma nova unidade de negócios dentro da empresa, com resultados, estratégias e gestores distintos. A unidade de serviços farmacêuticos deve ter uma liderança técnica, focada nas exigências regulatórias, treinamento e qualidade dos processos, e uma liderança executiva, focada em comercial e marketing. Esses dois papéis dificilmente poderão ser ocupados pela mesma pessoa.

Receitas.

A receita advinda da prestação de serviços deve se dar de forma tanto “direta” como “indireta”. Para isso os serviços não podem ser gratuitos. A receita indireta advém do aumento de ticket-médio de produtos, aumento de tráfego e da fidelização de clientes. A receita direta advém do pagamento dos clientes pelos serviços. Hoje, os gastos com saúde equivalem, em média, a 7,2% do orçamento das famílias no Brasil. Pagamentos por serviços também podem advir de terceiros, como empresas, planos de saúde, governo e indústria farmacêutica. Obter uma composição de receitas diretas e indiretas é melhor do que apostar apenas nas receitas indiretas.

Diretores.

As áreas de operações, comercial, marketing, expansão, gestão de pessoas e tecnologia da informação precisam ter clareza do papel dos serviços farmacêuticos no plano estratégico da empresa e quais são suas responsabilidades. A unidade de serviços farmacêuticos deve ficar subordinada a uma área específica, geralmente a área comercial ou de marketing. Fora do Brasil, é comum existir uma diretoria específica responsável pela assistência farmacêutica e serviços ao paciente.

Mix.

O Portfólio de serviços farmacêuticos deve ser bem definido, desde o início. A sala de serviços farmacêuticos é como uma “gôndola vazia”. É preciso definir os produtos que serão colocados à disposição dos clientes. Utilize ferramentas para desenhar serviços mais claros. Cada serviço inclui “quem”, “o quê”, “quando”, “onde”, “como”, “quanto custa” e, principalmente, “por quê”. Os serviços podem ser organizados em básicos, intermediários e avançados, conforme sua complexidade, o que ajudará a planejar o portfólio a ser trabalhado em diferentes lojas da rede.

Marketing.

Deve haver um plano de marketing para os serviços farmacêuticos, alinhado ao plano de marketing de varejo. Uma ferramenta útil são os 7 Ps do marketing de serviços. O plano deve garantir coerência entre aquilo que é comunicado e aquilo que é executado. A entrega de valor precisa pensar desde a etapa de “pré-serviço” (educação de clientes, descoberta, canais de contato, agendamentos e vendas), até as etapas de “serviço” e “pós-serviço (fluxo dentro da loja, atendimento de balconistas, atendimento farmacêutico, evidências, contatos pós-venda).

Escala.

A oferta de serviços farmacêuticos deve se estender a toda rede, não apenas a algumas lojas, dando escala à operação. O que não significa que todas as lojas precisam oferecer toda gama de serviços. Deve haver um mapeamento das lojas que irão ofertar apenas serviços básicos, e aquelas que irão ofertar serviços intermediários e avançados. Serviços avançados, como vacinação ou determinados TLR (Testes Laboratoriais Remotos) podem ficar reservados a lojas estrategicamente selecionadas, de acordo com público, região e concorrentes.

Estrutura de loja.

O planejamento da oferta de serviços deve estar alinhado à estratégia de expansão. A área de engenharia deve considerar a estrutura para serviços farmacêuticos na planta de novas lojas. Deve haver um plano claro de reformas e adaptações a fim de que as lojas existentes possam ofertar serviços com a qualidade que os clientes esperam. As salas de aplicação de injetáveis, geralmente subutilizadas, podem ser reformadas para abrigarem mais serviços farmacêuticos, expandindo a oferta da loja. Os serviços farmacêuticos e a dispensação se complementam e o layout da loja deve ser coerente com essa visão.

Condições de trabalho.

A infraestrutura das salas de serviços farmacêuticos precisa alcançar o padrão aceito no mercado de “healthcare”. Isto significa utilizar mobiliário, equipamentos e dispositivos validados para uso profissional. A liderança técnica deve observar registros na Anvisa, certificação do Inmetro e recomendações das entidades médicas. É preciso dispor de computador, impressora, acesso a internet banda larga e bibliografia mínima disponível. A infraestrutura tem impacto na segurança, credibilidade e percepção de valor do paciente, influenciando a disposição em pagar e o preço final, além dos resultados do próprio serviço para a saúde.

Descrição de cargos.

A descrição do cargo de “farmacêutico” deve incluir as atribuições clínicas, além daquelas normais de responsável técnico, como atendimento de balcão ou gerenciamento de medicamentos controlados. A seleção de novos profissionais precisa absorver essas mudanças. Idealmente, deve ser criado um plano de carreira, que inclua categorias equivalentes a “júnior”, “pleno” e “sênior” ou cargos específicos, como “farmacêutico clínico”. Essas carreiras se tornam alternativas aos cargos de “gerente” e “supervisor” a profissionais que não tem aspirações gerenciais. A subida na carreira dependerá dos resultados demonstrados na farmácia. Nem todos os farmacêuticos tem perfil para serviços, portanto algum nível de rotatividade é esperado.

Farmacêuticos.

Os farmacêuticos precisam estar confiantes de que os serviços vieram para ficar e fazem parte do negócio da empresa. Devem receber uma mensagem clara da alta liderança, de que a prestação de serviços é parte de suas atribuições e a empresa espera que eles desempenhem esta função com a máxima eficiência e responsabilidade. Os farmacêuticos devem estar seguros de que receberão apoio da gestão para desempenhar seu trabalho da melhor forma possível. A dispensação de medicamentos e atividades relacionadas continuam sendo parte do trabalho do farmacêutico.

Remuneração.

Os farmacêuticos devem receber justa remuneração pela prestação de serviços, conforme a política da empresa. Geralmente, esta remuneração virá como um ganho variável ao salário, atrelado à comissão/pagamento pela prestação de serviços ou um valor fixo adicional. Farmacêuticos gerentes não devem acumular a função de serviços farmacêuticos. Tampouco a prestação de serviços se tornará única ocupação dos demais farmacêuticos.

Capacitação.

A capacitação dos farmacêuticos para a prestação de serviços deve ser focada em competências. Deve-se evitar os treinamentos genéricos, dando preferência a treinamentos “cirúrgicos”, voltados a processos, definidos conforme o portfólio de serviços oferecidos. Assim, farmacêuticos podem ser certificados para a prestação de serviços específicos e aumentar seu portfólio de certificações na medida em que cresce o portfólio de serviços oferecidos em sua loja.

Gerentes.

Os gerentes de loja precisam “comprar a ideia”. Para isso, precisam estar envolvidos desde o início e devem receber uma clara mensagem da alta liderança de que os serviços farmacêuticos não são uma opção, mas parte do “core business” da empresa. O papel dos gerentes é garantir que os serviços estejam alcançando a população-alvo dentro da farmácia. A meta financeira da loja, as regras de premiação e comissão de gerentes devem incluir os serviços farmacêuticos.

Atendentes.

Os serviços necessitam de uma força de vendas preparada. Os balconistas e demais membros da equipe de loja devem saber abordar os clientes para a oferta de serviços, dependendo, por exemplo, da cesta de produtos adquirida. Os gerentes e farmacêuticos tem um papel essencial no treinamento dessa força de vendas. Se a geração de demanda ficar apenas por conta dos farmacêuticos, há grande chance de falhar.

Alianças.

É possível criar valor entorno dos serviços farmacêuticos da rede agregando diferentes pontos da cadeia de saúde. A indústria farmacêutica pode gerar demanda para criação de serviços a grupos específicos de pacientes. Alianças com clínicas, laboratórios, nutricionistas, médicos e outros prestadores podem potencializar a demanda por parte dos pacientes. É necessário alinhar questões comerciais, marketing e treinamento entorno dessas alianças.

Registro e recuperação.

A prestação de serviços farmacêuticos deve ser registrada e os dados devem ser convertidos em informação relevante. A tomada de decisão deve ser suportada por dados. O atendimento deve contar com ferramentas de software seguro que possibilitem padronização de processos, qualidade na resolução de problemas e intercambio de informações da empresa para os pacientes, médicos e demais elos da cadeira de saúde. A inteligência no tratamento da informação é um dos maiores valores que a empresa poderá criar para seus clientes.

Processo de implantação.

A implementação dos serviços farmacêuticos nas lojas evolui desde a instalação até a maturidade sustentável. Cada loja, tendo seu portfólio inicial de serviços definido, deverá caminhar da documentação legal, estrutura física, investimento de setup, comunicação e sinalização, treinamento de funcionários, definição de metas, início da oferta até indicadores de resultados. Uma farmácia pode ser considerada em “maturidade inicial” quando alcança as metas estabelecidas de serviços por três meses consecutivos. A “maturidade sustentável” geralmente aparecerá após o primeiro ano completo no qual a loja alcançou as metas estabelecidas para os serviços farmacêuticos.

Metas.

A definição das metas de serviços deve levar em conta o alcance e o faturamento. O alcance é a relação entre atendimentos em serviços farmacêuticos e atendimentos totais mensais da loja (tickets emitidos). Uma boa meta inicial é alcançar uma relação de 2% (p.ex. 10 mil atendimentos/mês, a meta seriam 200 atendimentos em serviços farmacêuticos). A meta financeira por loja precisa levar em consideração o faturamento mensal da loja, o ticket-médio da loja e o ticket-médio potencial dos serviços, bem como a meta de atendimentos/mês.

Acompanhamento.

O acompanhamento das lojas precisa ser próximo. Devem ocorrer reuniões mensais para avaliação de resultados, envolvendo gerentes de lojas de uma mesma regional. Essa reunião deve ser conduzida pelo supervisor de lojas e, se possível, com a presença da liderança técnica e executiva dos serviços. O objetivo é tornar os resultados transparentes, respondendo as seguintes perguntas: “o que fizemos bem neste mês?”, “o que nos impediu de sermos melhores?”, “o que faremos de forma diferente para o próximo mês?”. O relatório comparativo de resultados entre lojas e entre farmacêuticos, bem como as experiências exitosas devem ser compartilhados entre todos. Isso torna os problemas e soluções mais aparentes e mantém toda equipe consciente do caminho a ser percorrido.

Autor: Cassyano Correr é farmacêutico, doutor em medicina interna. Coordenador de Assistência Farmacêutica Avançada da Abrafarma e professor da UFPR. É fundador do Clinicarx.

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